易网通通过收购重构在线旅游

日期：2009-12-19 媒体： 21世纪经济报道 记者：王晶

能否给在线旅游市场预订一段有想象力的旅程？吴植辉的答案是肯定的。这位易网通旅行（LSE：ETC）的首席执行官，最近就在把畅想的旅程变为现实——他希望搭建一套新的模式，来区别于携程、E龙，和去哪儿这样的在线旅游网站。

新模式的背后，蕴藏着不小的风险。包括市场的接受程度是否成熟，资金、人才的配备是否到位……这些都决定着想法落地的成功几率。而热爱赛车运动的吴植辉骨子里的冒险精神多少也影响了他的判断，在他看来，即将迈入第十个年头的公司，正在迎来“二次创业”的挑战。

吴植辉之所以“求变”，源于他对市场模式和格局的判断与分析。在他看来，旅游网站承担的不应只是一个分销商的概念，提供冷冰冰的订票、订酒店的功能，因为随着个性出游的普及以及人们对旅行体验的升级，该有另外一种网站的模式，满足这群消费者。

因此，2009年，他做出了放弃追赶携程等模式相似的在线旅游网站的决定，以年中收购的游易网网站为基础，打造一个新的旅游社区。而他们的新旅程，计划在2010年初开始起航。

“混合”基因
兴许是市场只记得领先者，因此在很长的一段时间里，人们甚少把这家公司与携程、E龙等相提并论。这也是吴植辉下决心要让公司发生改变的根本原因。

成立于2000年的易网通，以商旅管理为切入点，开始了艰难的成长。这一年，吴植辉从国外引入了“差旅管理”的概念，找到了第一个大客户宝洁公司。同一年，携程也进入了商旅管理市场，但很快就退出了这块市场。因此在很长的一段时间里，只有美国运通等国外的商旅管理公司，成为易网通最主要的竞争对手。
但在三年过后，吴植辉发现公司的应收账款变得庞大起来。那时差旅管理的理念并不普及，客户源太少导致公司过度依赖大客户，而由于结算的速度和效率不如人意，大客户的订单让人忧喜参半，忧的自然是对公司现金流的挑战。而后到了2007年，易网通开始增加了个人旅游业务的事业部，对散客业务进行尝试性的摸索。

同一年，易网通在英国伦敦证券交易所AIM市场挂牌交易。其以每股1.27英镑的发行价格发行940万新股，募集资金及债转股共约1200万英镑，这也是中国旅游概念股首次登陆欧洲资本市场。

不过，易网通在商旅管理与个人旅游上皆完成布局，还是在今年6月。当时，易网通宣布收购游易网，后者是一家总部在北京，以散客业务为主的航空旅游产品分销公司。

收购的同时，游易网的核心运营团队也悉数进入易网通。而两家公司合并完成后，易网通的在线业务更名为“易网通游易”，并完成原有的两套技术系统和预订服务平台的对接。

这并不是易网通第一次收购。易网通成立一年后，就借助收购广东三力航空服务有限公司，成为“华南最大的订票公司”；2003年，与中国南方航空(5.99,-0.02,-0.33%)公司成立合资公司；2006年，成为传统旅行社广之旅的股东，两年后成为广之旅的控股股东；也是在同一年的6月，KUONI（瑞士旅游集团）以530万英镑（约5996万人民币）换得易网通31.8%的股份。

和携程、E龙不同的是，易网通没有选择在早期上市，但此期间不乏收购和并购的动作。也许因为吴植辉曾有过投资银行工作的经历，所以易网通的成长主要是通过资本的手段来把公司“催大”，但收购速度过快，让人怀疑它是否来得及消化“外来基因”的影响。

可以说，如今的易网通，面临着新旧团队的融合，以及新旧模式的更替，这对这家公司的高管来说是个不小的挑战。能否让商旅管理和个人旅游业务并举，以及拨出精力与控股的公司广之旅形成互动，都是这家公司能否同步调拨人手开展新模式打造的关键因素。

不过，新模式的提出，其实也是联结这两拨团队的纽带。易网通和游易网的团队，都在为这种“二次创业”的机会感到兴奋。据了解，近两个月来，管理层频繁开会，并与股东KUONI探讨新模式的可行性。

而吴植辉更是对此抱以较高的期望，他希望两个团队能形成合力，做出一个与众不同的在线旅游网站，让网民在网上实现旅游资源“一站式”采购。

新版图
简单描述这种“一站式”的模式，就是当一个人要出行的时候，从了解讯息、设计行程、订票、订酒店以及后期的分享旅游体验，都可以在一个网站上完成。实际上，国内的在线销售景点门票的公司驴妈妈也有进入这块领域，不过主要是“门票+机票酒店”的整合，并未真正延长旅行者的需求链条。

但是，这样一种模式背后，需要资金、人才的配套。例如公司必须配备一个庞大的资讯部门，设计能吸引旅行者发表个人体验的BBS式社区，以及整合原有的航空、酒店、景区门票资源，是一个庞大的系统工程。

吴植辉并不愿意把尚未上线的这个模式描述得过于清楚，但他表示，这些信息的集成“需要用技术手段来完成”，而公司正在借助有IT技术背景的熊长青和此前的游易网技术团队，加上易网通员工的经验，让这个模式从“图纸”走向现实。

“也许有些公司已经看到了这一块的机会，但我们是已经围绕这个方向去布局了。”一连数月，吴植辉都为这个想法而兴奋，他不断与旁人去推敲这种“新旅游时代”的构想，他认为人们对旅游的需求在升级，那么在线旅游网站的优势，则是利用电子化手段，为用户提供更多的服务和体验。

而在思考这个新模式之前，吴植辉也在不断为公司输入更强的生命力。例如与控股的线下传统旅行社互换资源，相互借力，以此增加网站的附加值与品牌的影响力。

2008年，易网通成为广之旅的控股股东后，吴植辉感觉可作为的空间有所拓宽，传统旅行社的集中采购资源，能让易网通共享资源，从而降低采购成本。而线下旅游资源的积累是否丰富，同样是推动新模式的核心要素。

在与广之旅磨合的两年里，外界都曾质疑身为国企的广之旅，能否与民营企业易网通“联姻”成功。而熊长青等高管的回答是，广之旅虽有将近30年的历史，但“这家公司仍然保持着学习的激情与活力”，所以在合作效率上，两家公司还是能踩着同样的节拍去完成对接。

据了解，如今易网通的高管每周都会和广之旅的管理层开一个产品交流会。熊长青介绍道，会议的内容主要是讨论双方新增加的一些产品，和对已有产品的销售政策说明。此外，还包括这些产品在销售期间“可能发生一些变化、调整和建议等等，以及根据一些产品的紧缺程度，制定相应的营销方案”。

现在，两者的合作还深入到后台对接的层面，易网通在帮助广之旅开发后台的实时连接功能，让传统旅行社的后台能与互联网公司的后台进行对接。在他们看来，两者已经在逐渐加深合作的程度。

就行业的合作来看，这种“鼠标+水泥”融合的模式鲜有成功的例子，原因是旅行社和网络公司的体制与技术上的对接，都存在难以逾越的“防火墙”。但吴植辉认为从目前来看，合作的效果还是良好的。

对于广之旅的资源能给易网通带来的放大作用，吴植辉一直充满信心。而易网通如今实行的战略也是分两步走：一方面，通过广之旅来整合线下资源，获得旅游产品的最优供给；另一方面，通过收购的游易网来实践“一站式采购”模式。在此基础上，吴植辉还在尽量延伸旅游服务提供商的内涵和外延。

在吴植辉看来，KUONI的经营模式就非常具有想象的空间。根据KUONI的财务报表，这家瑞士著名的旅游公司去年的“毛利率是20%多，他们没有一辆车，没有一个导游，但每人可以在欧洲调度26000驾车。”通过充分的资源整合，实现效益的最大化，这同样是吴植辉对易网通的期望所在。

前景待考
在吴植辉看来，国内在线旅游的模式应该是没有边界的。当线下的人们已经厌烦了囫囵吞枣式的浅度游时，将有更多的需求等待挖掘。而在这期间，应该有一类新型旅游服务商，来推动或者说跟上这拨需求。

因此，在吴植辉的脑海里，会构思出各种各样有别常规的演绎模式。例如在网上社区，可以让人们用文字来分享自己的旅游感受之外，“往后可能会有更丰富的表现形式。例如我们可以跟拍游客旅游的全过程，通过视频甚至制作成电视节目的形式，增加互动性。”

不过，对这位上市公司的首席执行官来说，思维可以跑得很快，但如何安全而平稳地落地，则是手持方向盘的他需要进一步思考的。

从财务数据来看，合并游易网报表后，易网通2008年全年营收为17.5亿元，超过了携程的16亿元。不过，低毛利率也是公司的痛，2008年的毛利仅有1.9亿元。与携程2008年11.6亿元的毛利相比，易网通的竞争力显然不如前者。对此，吴植辉解释由于此前的收购过多地涉及到现金，削弱了公司的毛利率。但如今“每月的收入都超过亿元，可以对新模式的打造提供足够的支持”。

据了解，对于酝酿的新模式，易网通会以另外一个新的品牌来运作。此外，吴植辉也不排除会把这部分资产剥离出来在别的证券市场上市，“这些都有可能，但我们还在讨论当中”。而在变化之前，这家公司要做的则是在内部继续消化“外来基因”，加强新旧团队的合作默契，甚至是通过外部再融资的手段，为新模式输血。

对如今的易网通来说，如何让战略的制定与管理的节奏相辅相成，是现在的管理层需要深思熟虑的。因为在新航线启程之前，飞机各零件的质量问题与燃油的储备是否充足，都将影响着这次飞行能否安全到达彼岸。而面对即将起航的挑战，易网通做好准备了吗？